【聚氨酯材料】任建新:化工新巨头

发表于:2011-12-30 来源:聚氨酯材料
关键词: 化工新巨头

任建新:化工新巨头

  在经济持续低迷的时代,买进或者卖掉一两个业务部门对CEO来说不足为奇。可是如果这个公司的价值在公司中排名前列,而且公司CEO从零起步领导这家公司奋斗了二十年五,而且这也是中央企业引进海外投资的破冰之旅,那就具有非同寻常的意义。但是,中国化工集团总经理任建新恰恰就是这样做的。2008年10月,他以6亿美金的价格将蓝星公司的20%股份卖给了美国私人股权公司黑石集团,交易正式完成交割。他要以此来推动公司治理结构的突破,并且用更多的现金助力蓝星的高速增长。

  凭借一系列的重组与整合,任建新带领公司跨出了非凡的一步,完成了几代化工人谈论多年但从未落实的工作:将技术落后、分散各处的中国化工产业转变为以化工新材料为导向,能够创造高收益且不断为投资者带来回报的强大国际竞争力公司。

  完成这个目标,还有很长的路要走。“我们刚刚开始。”12月初的北京一个大风降温的中午,任建新坐在位于北四环西路的中国化工的办公大楼里说道。但是,中国化工已经赢得了股东、投资者和行业内的认同。在其组建的四年间,公司的资产规模增长了5倍,营业收入增长了7倍、利润增长了近12倍,2008年,国际石油价格动荡剧烈,公司销售收入增长了92%,利润增长了71%。他说,现在的压力是要证明打造具有国际竞争力的化工企业不会半途而废,他指出,在新的一年里,“全球经济持续下滑的形势下,我们必须从可持续增长的利润以及明智和巧妙的收购中把握机会”。

  对于许多公司来讲,提高利润,收购都是日常事务。但是,对于没有国家资本金支持,没有任何资源积累的新国企中国化工确是不同寻常之路。2004年,国务院宣布在蓝星和昊华公司等原化工部直属企业的基础上组建中国化工集团,形成我国石油、石化和化工三足鼎立的产业布局。不同于中国石油或者中国石化,长期以来我国的化工产业分散各地、产品多元、运营低效,既有化工、橡胶和农药,还有与地方经济相配套的化肥厂、化机厂和科研院所,许多公司还涉足消费和房地产等领域,就连跟踪这个行业的分析师当时也会感叹说,“无论是国内市场还是国外市场,中国的化学品生产商直到最近才对全球行业构成竞争威胁”,2004年,麦肯锡的TomasKoch在一份《中国重塑全球化工业》的报道中称。与之相反,全球化学品产业总共能生产7万多种产品,拥有巨大产能和销量的几家跨国公司占据了各个大宗化学品市场,此外,超过100家国际特殊化学品厂商控制了特殊化学品市场。

  如今,伴随着100多家化工企业被重组、购并进入中国化工,再加上公司清晰地被划分为六大板块——化工新材料及特种化学品、基础化工原料、农用化学品、氯碱化工、橡胶轮胎制品、科研开发和设计——任建新似乎已经破解了中国化工行业大而不强的难题。任建新走马上任之前,分散各地的化工企业缺少产业链配套,成本高居不下,当地政府也很难聚集资源助力企业增长,直到中国化工成立之后,这种局面得以改观,“任建新不仅清楚地向政府表达了中国化工产业的格局,而且还切实履行了诺言。他在公司的战略规划和经营方式上做出了史无前例的重大改革。

  实际上,任建新所做的工作,就是重新打造一个具有竞争力的新国企,在由欧美化工巨头统治的化工王国里参与竞争,这也是他荣膺本年度“中国商人”称号的原因。

  任建新正在掀起一场看似不可能的革命。这位现年50岁的西北汉子在化工行业度过了他的全部职业生涯。1984年,他和七个半的年轻人以1万元起家,在一座中国最缺乏商业区文化的城市创立了蓝星公司。最初,它只从事工业清洗。凭借商业上的奇思妙想和坚韧不退缩的创业精神,他创办的蓝星清洗成为中国化工清洗行业的领导者。1995年,蓝星清洗在A股上市,同时将总部搬至北京。与他同时的创业者一度想明晰蓝星的产权,但任建新仍然决定将蓝星的身份留在国有企业中。90年代中期,任建新临危受命,并购濒于倒闭的江西星火化工厂,第二年工厂扭亏为盈,蓝星也成为世界上第六个生产万吨有机硅的公司,这一役让任建新和他领导的蓝星集团名声大震。此后,化工部的其它亏损企业,南通合成材料厂,晨光化工研究院被任建新一一解困,蓝星随后并购了无锡石化厂,北京化机厂,兰州日化厂等,2002年,蓝星的总资产达到40亿元,晋级成为国资委管理的186家国有大中型企业。2004年,中国化工集团成立,任建新成为第一任CEO,此时,中国正成为大宗化学品和特种化学品全球最具潜力的市场,任建新为中国化工确立的发展战略是“老化工,新材料”。

  然而,随之而来的质疑声音从来都没有停止过,他们认为“118家企业拼凑成的集团公司,其中绝大多数是亏损企业,凭什么支撑起中国化工这个金字招牌?”,而天然多元化的国内化工产业面临过度竞争的局面,2-3万家化工生产厂家生产2-3万个产品,平均每家工厂只能生产一种产品,与此同时,国外的化工巨头早已对中国庞大的化工需求摩拳擦掌。但任建新及其它高层经理决定将公司业务的关注点集中在利润率更高、更有优势的新材料业务上,比如战略性地进入以化工新材料为代表的材料科学,生命科学,环境科学业务,这些与消费需求密切相关的产品未来拥有更高的利润,“很显然,黑石选择投资蓝星,就是看重蓝星业务的成长性和发展潜力“,任建新说。

  这是一个艰难平衡的决定。与其它国有企业不一样,中国化工并非享受国有资源而成长起来的公司,很难同中石油(11.66,0.09,0.78%)、中石化等公司同等地得到上游的垄断资源,而下游的终端资源又被众多民营企业占据,在这种生存环境中,中国化工必须找到适合自身生存与发展的商业发展模式——用资本的纽带,新材料的战略来重组中国的化工产业,不与上游争资源,不与下游争终端。任建新回忆说,上个世纪90年代,化工部撤销后,分散各地的化工企事业单位处于群龙无首的状态之中,需要有一家企业扛起中国化工产业的大旗。

  尽管经过4年发展的中国化工资产规模1300亿,4万名员工,拥有24家科研院所,118家企业,12家A股上市公司,4家海外公司,但是利润仅有28亿。而且旗下多数企业资产负债率高,制造基地分散,上下游之间无法产生协同效应。任建新说,“全球化工产业游戏规则正在发生变化,必须要集中优势资源,发挥规模优势和协同效应“,他一方面将与六大业务板块无关的产业剥离出去,另一方面保留了有机硅等传统的优势业务,在公司规模不断扩大的同时夯实基础。

  任建新还向全球特种化学品的巨头发起收购,从而在蛋氨酸、有机硅等国内空白的市场里培养竞争力。如今,蓝星100%控股了法国安迪苏集团的股权,这家公司拥有全球第二大蛋氨酸生产能力,而蛋氨酸是动物饲料中重要的一种添加剂。短短两年时间,这家公司的利润增长了8倍。尽管中国企业的海外收购成功概率很低,但他表示,引进全球化工业的最佳实践是公司坚守的战略之一,一旦时机合适,他不会轻易放弃。“我们已经具备了收购并整合国外公司的经验”,任建新平静地说。

  就在任建新频繁地进行海外收购的同时,他还在不断将国外先进化工公司的生产能力转移到中国市场。2007年,中国化工投资245亿在天津建立了蓝星化工新材料基地,将其法国企业罗地亚有机硅及硫化业务的生产能力转移到天津生产。不仅如此,材料基地还规划了一批高投入、高产出的高新技术项目和产业链紧密衔接的循环经济项目,搭建了国内根本无法解决的下游高附加值深加工产品链,2011年建成后的年销售收入将达到300亿元。“如果有人问我,中国化工业的未来在哪里?我的回答是打造产业链的协同和规模效应”,任建新解释说,在收购法国罗地亚之前,中国化工就收购了澳大利亚最大的聚乙烯生产商凯诺斯公司,成功利用国外乙烯的资源,为天津化工新材料的生产基地配套。

  即使任建新的朋友以及与其共事数十载的人,也都认为他是一个不折不扣的“实干家”。他是一个事无巨细的管理者,他鼓励手下的管理者亲厉亲为,将点滴的小事积累成伟大的事业。他不打高尔夫,每天坚持步行五公里,熟读《毛选》十一遍,他经常在办公室工作十几个小时,节假日也不例外。他并非那种喜欢电话或者电子邮件沟通的CEO,“只要一切顺利,管理者可以随时向他当面汇报最新的进展,他会给对方充分的自由和尊重”,他身边的工作人员说。

  虽然任建新类似于美国硅谷的创业经历,为其在公司树立了极高的威望,但是他想方设法地在公司内部营造和而不同的多元文化。集团的首席信息官是英国人,财务公司CEO是荷兰人,蓝星公司的CFO是美国人。任建新正努力扩大高管的人员组合,他不仅每年要从全国招贤纳士,而且还要增加高管中全球优秀经理的人数。“开董事会时,我会仔细听他们跟我讲全球最佳实践”,任建新说。此外,每次收购海外企业签约前后,任建新都要给海外的企业高管和员工介绍公司的理念、创业历程和收购意图,邀请工会代表来中国考察,开通海外员工信箱。在27岁创办蓝星清洗之前,任建新曾经是一名共青团员干部,思想交流、文化融合对其并不陌生。

  除了消化并吸收国外先进的管理经验外,任建新还希望扭转中国化工员工对公司的看法。在中国化工组建之前,各家公司的精力主要集中在各自的销售增长,伴随着中国化工集团的组建及集团业务战略板块的确立,任建新和其它高管开始关注集团整体的增长机遇,但公司的组织结构、信息系统、人才结构并没有相应跟上,“以资本为纽带的整合已经初战告捷,而如何持续性地增长,却是一项更具挑战性的工作”,他说。

  为了启动这次改革,任建新从蓝星下手,引入国外战略投资者,改变公司治理结构。同其它国有企业一样,旗下的蓝星公司面临国有企业产权结构不明晰,公司治理不规范,激励约束不到位的情况。引进黑石后,除了任建新进入蓝星董事会,只有一名原蓝星高管进入董事会,其他的都是蓝星海外企业的高管,“我们在董事会中有80%的席位,但原来的蓝星高管只占20%,多元文化的董事会可以来彻底改变过去思考问题的方式”,任建新说。按照规划,在引进海外战略投资者改变公司治理结构等一系列改革之后,蓝星将作为六大板块的样板公司,争取在海内外的整体上市。

  提升集团内部管理能力的实践尤其迫切。公司引进了源讯等国际咨询机构,耗时18个月,建立整个集团的信息化管理系统,提升集团的协同和管控能力。2008年,公司启动六西格玛、ERP等在内的9项管理变革专项行动,为集团内生性增长奠定基础。中国化工承诺,即使明年经济环境进一步恶劣,公司仍然将确保10%的年增长率。各种迹象显示:提升管理能力的努力已经开始奏效:集团公司内部已经实现集中采购,降低成本指日可待,集团内部新成立的财务公司将为集团内部的资金管理,风险管控保驾护航。

  尽管中国化工的重组整合已经战绩,但是内部产业和产品结构的调整,包括提升企业技术装备、促进产业升级换代的问题一直困扰着中国化工。在中国,由于历史形成的税收、土地,以及企业污染等问题,化工企业提升产能,产业升级换代困难重重,而地方政府对此也无能为力。2006年,上海市政府建立市博园区,蓝星响应政府“出城入园”的政策,搬出城区进入工业园区,利用政府补偿的土地商业开发的价格,建设全球先进的聚甲醛产业。“这个项目为集团公司产业结构调整提供了参照样本”,任建新,他所指的样本意义在于,借助地方政府园区化发展的思路,推进区域内的化工企业整合,促进产业升级换代。而更深层次的意义在于,中国化工为长期归属地方的老化工企业带来了增量资产和成倍地经济效益,地方政府得到税收的同时,打消了过去与中国化工争食资源的顾虑,更愿意加速配合中国化工将当地企业的管理权交给中国化工。

  此外,任建新还通过“区域化、基地化、专业化”来加速集团内部的整合进程。2008年,中国化工在青岛开始建立化工物流,将原先分布在昌邑、广饶和潍坊的三家炼油企业,通过输油管道和化工码头串联起来,三家企业的炼油能力达到2000吨,原油运输和成品油输送的成本大大降低,中国化工在山东的油气板块初具规模。按照规划,在天津、上海产业基地的基础上,中国化工将建立沈阳、新疆、兰州、成都等区域性的化工产业基地,形成具有产业链规模优势的化工新材料、农药、精细化工等基地。

  2008年,任建新率先在化工行业提出“零排放”的目标,以此作为抓手,推动集团内部企业的产业升级,督促地方政府、地方企业对环保不达标的项目整改甚至停产。在新的一年里,任建新面临着巨有挑战性的任务。如何在经济低边的时期,创造为投资者承诺的10%增长。同时,进一步加速内外部的并购和整合,“我们已经有收购的目标,但并非经济衰落时的恶意收购,我更喜善意收购“,他暗示说。

  事实上,无论是创业还是经营国有企业,任建新已经证明了自己在商业上的才华并带领公司取得了成就,他经常叮嘱身边的人,“循序渐进地推进改进,在微笑中改革”,他说。这并不意味着他的改革只是夸夸其谈,或者他是一个温和的改革派,而更准确地解读是中国国有企业商业逻辑的智慧所在——在牵涉各方利益的中国化工组建及发展过程中,以发展为前提并谨慎地平衡各方利益是成功的关键所在。在经历了80年代的公司创业和新世纪公司重组并且寻找方向的艰苦时期后,他说,“我的目标是让中国化工走上一条稳定发展、持续盈利的成功之路”。

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